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NOTICIA

“La gestión global del patrimonio es esencial en la empresa familiar”

22 Junio 2015 | 18:21

José Ramón Sanz Presidente y patrono de la Fundación Numa

José Ramón Sanz pertenece a la tercera generación de una familia empresaria que inició su andadura en 1929. Han sido propietarios de empresas como Silenciadores PCG y Dalphimetal, líder mundial en la fabricación de volantes. Su interés por el desarrollo de la empresa familiar le llevó a crear, hace ocho años, la Fundación Numa con el objetivo de sensibilizar a las familias empresarias de la importancia de realizar una gestión global de su patrimonio familiar, poniendo a su disposición un conocimiento integral, multidisciplinar e innovador. Conocimiento que sus hijos, la cuarta generación, practican al frente de los negocios familiares.

Desde su fundación trata de aportar una visión innovadora a la gestión del patrimonio familiar. ¿Qué fue lo que le impulsó a crearla? En el año 2007 asistí con mi familia al programa de gestión patrimonial de la Universidad de Chicago Booth School of Business. Allí aprendí algo muy valioso, que la familia empresaria debe gestionar su patrimonio de forma global para poder aprovechar todas las oportunidades de creación de riqueza. Hasta entonces, nos habíamos enfocado casi exclusivamente en la gestión de la empresa familiar. Comprendimos que al no haber destinado ni suficientes recursos ni dedicación a la gestión de los activos financieros resultantes de nuestra actividad empresarial habíamos corrido riesgos innecesarios y habíamos perdido otras oportunidades de aumentar nuestro patrimonio. Más tarde, los primeros estudios de innovación de la Fundación Numa, en 2007, evidenciaron que otros empresarios se encontraban en la misma situación. A partir de entonces, decidimos trabajar para sensibilizar a las familias empresarias de que es esencial realizar una gestión global de todos los elementos de su patrimonio familiar y de sus interrelaciones, poniendo a su disposición un conocimiento integral, multidisciplinar e innovador relacionado con la familia empresaria. Tratamos de transmitirles que el reto es colosal pero es posible lograrlo porque muchas familias lo han conseguido.

¿Es difícil implantar esta visión en un empresariado familiar que, en general, se considera tradicional? No. El empresario familiar está siempre en continuo cambio y tiene visión a largo plazo. Debido a nuestra vocación transgeneracional pensamos a 20, 50 y 100 años; con vistas a tres generaciones familiares. El empresario familiar de raza lleva en su ADN la innovación y la capacidad de adaptarse a los cambios externos del entorno e internos de la familia. Acepta riesgos pero toma decisiones con reflexión y prudencia porque tiene en mente a esas tres generaciones y la responsabilidad de armonizar los intereses de los ‘stakeholders’ y de la familia.

¿Cómo ha evolucionado el sector de la empresa familiar desde que creó la Fundación Numa hasta ahora? Han sido años muy duros, pero lo positivo es que la crisis ha ayudado a que pongamos en cuestión los modelos tradicionales y hayamos generado una visión más global del patrimonio familiar. Ahora, los empresarios familiares estamos más sensibilizados sobre la complejidad de la gestión; sobre los riesgos globales del negocio familiar y del riesgo que supone un excesivo endeudamiento; sobre la importancia de la solidez del balance y la cuenta de resultados de la empresa, más allá de enfocarnos únicamente en su crecimiento; y sobre la importancia de la familia como factor de estabilidad para la empresa y como motor de creación de riqueza. Hoy estamos mejor preparados para el futuro que antes de la crisis.

¿La crisis ya ha pasado para la empresa familiar? Si lo enfocamos de forma positiva, la crisis ha servido para reactivar al empresario familiar; que ha aprendido de sus errores y ha evolucionado hacia una visión más global de su patrimonio y de los riesgos y oportunidades asociadas a sus activos. El empresario familiar está ahora más preparado para mejorar sus decisiones de inversión empresarial y patrimonial y optimizar así la creación de riqueza. Respecto a si la crisis ha pasado para la empresa familiar parece que los datos macroeconómicos así lo indican, pero siguen existiendo grandes desequilibrios que pueden crearnos problemas en el futuro si la situación global se volviera desfavorable. A mí me produce especial preocupación el continuo crecimiento de la deuda de las administraciones públicas, ya que puede acabar drenando los recursos de las familias y las empresas.

En un negocio familiar hay tres bases: familia, empresa e inversión. ¿Cuál es la más complicada de gestionar? Todas tienen elementos diferenciales pero las tres tienen un elemento en común: las personas. Además del proyecto familiar común, cada miembro de la familia debe tener la libertad de desarrollar sus propios proyectos inpiduales que, dado el factor de vinculación de la familia, se interrelacionarán con el proyecto común. Entonces, el principal reto de la familia empresaria es armonizar estos proyectos y mantener el compromiso familiar y el de sus ‘stakeholders’ a través de largos periodos de tiempo. El segundo reto es hacerlo en un entorno económico, político y social global, complejo, cambiante e impredecible. La clave está en gestionar esos tres elementos: familia, empresa e inversión y la mejor manera de hacerlo es definir previamente un marco de cooperación familiar multigeneracional.

¿La empresa familiar, en general, invierte bien? Los estudios de Anderson y Reeb demostraron que las empresas familiares son más rentables que las no familiares y que cuando los miembros de la familia actúan como CEOs, este rendimiento es aún más alto que cuando los CEOs son externos. En España las empresas familiares representan el 85 por ciento del total de empresas y constituyen la base principal de creación de riqueza del país, representando el 70 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo privado del país; cifras similares se han mantenido sin grandes cambios en las últimas décadas, también a nivel internacional. Sin menospreciar a la empresa no familiar, me atrevo a afirmar que la riqueza, el progreso social, la estabilidad en el empleo y el presupuesto de los países dependen, principalmente, de la salud y la calidad de sus empresas familiares. Por ello, en general, toman más decisiones buenas que malas tanto empresariales como patrimoniales.

¿Cuáles tendrían que ser ahora sus principales objetivos de inversión? Sin duda, la persificación de riesgos de los ‘holdings’ familiares a través de estrategias de persificación de productos y mercados que deben realizarse con prudencia y humildad y con una gestión de riesgos rigurosa, teniendo en cuenta que inversiones patrimoniales prudentes pueden compensar riesgos empresariales. En un entorno de incertidumbre financiera como el actual es más importante que nunca enfocarnos en persificar los riesgos antes que orientarnos en buscar retornos demasiado ambiciosos.

¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la empresa familiar? Creo que el empresario español es buen conocedor de su mercado, está muy comprometido con su negocio, asume riesgos y tiene visión a largo plazo. El principal problema es que, en España, las empresas familiares tienen un tamaño muy pequeño en comparación con otros países. También hay factores del entorno económico y financiero nacional que hacen que llevemos demasiado peso para pedalear a la hora de subir el puerto. Pero, sin duda, ganaremos el Tour.

¿La importancia de las empresas familiares en España se ve reflejada en el apoyo que les da la administración? Las empresas debemos competir en un mercado único y global. Nuestra visión es, por tanto, supranacional y el reto de los países será crear el marco donde sus empresas nazcan y crezcan fuertes y sanas. Por tanto, el concepto de ayuda, entendido como subvención, no es suficiente. Lo que sí ayudaría al empresario es contar con un marco fiscal regulatorio que favoreciera las actividades reales de creación de riqueza. Otras medidas positivas para mejorar la financiación de las empresas serían menos estatalización y más simplificación administrativa y regulatoria y un mayor control de los gastos y la deuda del Estado. Si se crean las condiciones adecuadas, los empresarios podremos hacer mejor nuestro trabajo y seguir creando riqueza para nuestras familias y para la sociedad.

¿Qué retos tiene que afrontar la empresa familiar a medio y largo plazo? El primero es la armonización de los intereses de las distintas generaciones de la familia. El segundo es conservar el espíritu empresarial para tomar decisiones y asumir riesgos para competir en un mercado global muy complejo. Por último, seguir creciendo para generar riqueza y empleo con la esperanza de que el Estado sea competente y facilite el camino. Y si no es posible, ‘don’t worry be happy’. Ya encontraremos la forma de conseguirlo.